Het afgelopen jaar gaf ik introductiecursussen machine learning en generatieve AI aan medewerkers van uiteenlopende organisaties: zorginstellingen, financiële instellingen, maakbedrijven. Daarnaast begeleidde ik trajecten waarin diezelfde organisaties uitzoeken hoe ze AI goed kunnen inzetten. Het doel is daarbij steeds hetzelfde: ruimte maken voor het werk dat alleen mensen kunnen doen. Het gesprek, de verbinding, de zorg.
De vraag die als eerste op tafel komt
In bijna elk traject zie ik hetzelfde patroon. Een manager, slim en welwillend, vaak oprecht enthousiast, stelt de vraag die zo redelijk klinkt: hoe kunnen we met deze technologie doen wat we nu doen, maar dan efficiënter?
Daarna praten we uren over toepassingen en implementatie. De eindbestemming ligt dan al vast. De eerste vraag trekt de grens van wat denkbaar is. Het gesprek gaat over automatiseren, over reduceren, over hetzelfde doen met minder.
Wat mij dwarszit, is de volgorde. De efficiëntievraag komt als eerste, nog voordat iemand heeft gevraagd waar het werk eigenlijk voor is en wat het nodig heeft om op zijn best te zijn.
De efficiëntievraag is een conclusie die zich voordoet als vraag.
Lange tijd kon ik niet benoemen waarom projecten die met deze vraag beginnen zo zelden tot echte verandering leiden. Ze stroomlijnen en besparen, op papier. De problemen waar organisaties werkelijk mee worstelen, blijven liggen. Soms worden ze erger, op een manier die pas later zichtbaar wordt.
Het werk van de filosoof Martin Heidegger over techniek gaf mij de taal om het te begrijpen. De efficiëntievraag is een val. Ze bevat haar eigen antwoord en sluit daarmee precies de mogelijkheden af die ze belooft te openen.
Waar efficiëntie thuishoort
Eerst dit: er zijn domeinen waar efficiëntie precies de goede vraag is. De productie van gestandaardiseerde producten. Logistiek en supply chains. Noodprotocollen waarin seconden tellen. Routinematige transacties. Daar is het werk mechanisch, zijn input en output helder en dient het terugdringen van verspilling het grotere doel.
Toyota ontwikkelde zijn productiesysteem voor zo’n omgeving: een fabriek waar de vraag waartoe het werk dient al beantwoord was. Het ging om het oorspronkelijke systeem, met respect voor de vakman, geen uitgeklede lean-variant uit een adviesrapport.
Het probleem ontstaat wanneer efficiëntiedenken zich verspreidt naar domeinen waar het werk adaptief is. Waar de belangrijkste uitkomsten ontstaan uit samenhang en zich slecht laten meten. Waar het doel van het werk steeds opnieuw besproken moet worden. Zorg is zo’n domein. Onderwijs ook, net als kenniswerk, onderzoek en innovatie. En bedrijfsvoering, waar het werk elke dag raakt aan bewoners, patiënten, leerlingen en medewerkers.
Een vraag met drie verborgen aannames
Neem de zorg. Decennialang luidde de vraag: hoe maken we de zorg efficiënter? We maten doorstroom, verkortten consulttijden, standaardiseerden handelingen en voerden lean en elektronische dossiers in. Het systeem werd opvallend efficiënt in wat we hadden besloten te meten.
Een standaardconsult bij de huisarts duurt in veel praktijken nog altijd tien minuten. Dat is weinig tijd voor het soort luisteren waaruit vertrouwen ontstaat. Ondertussen zijn werkdruk en uitval onder zorgprofessionals hoog. In het onderwijs zie je hetzelfde: meer toetsen, meer verantwoording en een lerarentekort waarin werkdruk en gebrek aan professionele ruimte steeds als oorzaak terugkomen. Dit zijn systeemuitkomsten van een verkeerde vraag.
Wie vraagt hoe iets efficiënter kan, denkt een praktische vraag over middelen te stellen. Ondertussen maakt hij drie keuzes over wat de werkelijkheid is.
- Wat je doet, laat zich opdelen in losse, meetbare eenheden. Een gesprek tussen arts en patiënt wordt “minuten per patiënt”. Leren wordt een toetsscore. Zorg wordt een vastgelegde procedure.
- Minder is beter. Minder tijd, minder kosten, minder inspanning. In de kern gaat de vraag over weglaten.
- Je hebt te maken met een mechanisme dat je kunt optimaliseren. Een levend proces dat zich volgens een eigen logica ontwikkelt, past niet in dat beeld.
Die aannames zitten in de vraag zelf. Zodra je vraagt hoe het efficiënter kan, heb je al besloten dat efficiëntie telt, dat weglaten de weg is en dat je te maken hebt met iets wat efficiënt gemaakt kan worden. Het antwoord ligt dan al klaar: doe minder.
Wat buiten beeld valt
Om iets efficiënt te maken, moet je het eerst terugbrengen tot onderdelen die je kunt meten. Een verpleegkundige bij een patiënt wordt “vijftien minuten per contactmoment”. Een engineer die een complex probleem oplost, wordt “story points per sprint”. Die reductie lijkt een neutrale beschrijving. In werkelijkheid verdwijnt alles wat zich niet laat meten uit beeld: de kwaliteit van aandacht, het moment waarop een leerling iets echt begrijpt, het inzicht waardoor een engineer het hele probleem anders gaat zien.
Heidegger noemde dit Seinsvergessenheit, de vergetelheid van het zijn. Meten en managen zijn één manier om de werkelijkheid te benaderen. Wij gaan doen alsof het de werkelijkheid zelf is. De kaart wordt het landschap. Een ziekenhuis wordt een fabriek die patiënten verwerkt, een school een machine die toetsscores produceert, een organisatie een verzameling middelen die optimaal verdeeld moet worden.
Hier zit de val. Wie iets eenmaal heeft teruggebracht tot meetbare onderdelen, kan alleen nog die onderdelen optimaliseren. Elke oplossing waarvoor je het geheel anders moet zien, is dan al uitgesloten. De reductie die efficiëntie mogelijk maakt, maakt echte verandering onmogelijk.
Waar is het werk voor?
Het Grieks kent een begrip dat we grotendeels kwijt zijn: telos. Meestal wordt het vertaald als doel. Preciezer is: de voltooiing van iets, wat het is wanneer het volledig zichzelf is.
Denk aan een eikel. Zijn telos is een eik worden. Dat kost tijd, middelen en de juiste omstandigheden: grond, water, licht, ruimte. Een eikel optimaliseer je niet tot een eik. Je kunt alleen de omstandigheden scheppen waarin hij kan uitgroeien.
Efficiëntiedenken vraagt: hoe bereiken we doel X met zo min mogelijk middelen? Telosdenken vraagt: wat wil hier tot wasdom komen en wat is daarvoor nodig? Die twee vragen leiden vaak tot tegengestelde antwoorden.
Efficiëntiedenken zegt: verkort het consult tot tien minuten. Telosdenken zegt: deze patiënt heeft drie kwartier nodig om zich gehoord te voelen, want zonder dat vertrouwen geneest hij slechter. Efficiëntiedenken zegt: plan minder overleg. Telosdenken zegt: dit team heeft ongestructureerde tijd nodig om elkaar te begrijpen, want daarop rust de samenwerking.
Het efficiënte antwoord is altijd minder. Het telosantwoord kan meer zijn.
Uit eigen ervaring weet je dit waarschijnlijk al. De momenten waarop een organisatie echt tot leven kwam, ontstonden zelden uit een efficiëntieslag. Ze ontstonden wanneer iemand tijd, ruimte, vertrouwen en middelen had om iets volledig te laten groeien. Onderzoek van Teresa Amabile en collega’s van Harvard Business School, op basis van ruim 9.000 dagboekaantekeningen van kenniswerkers, wijst dezelfde kant op. Onder tijdsdruk werken mensen harder en voelen ze zich soms zelfs creatiever, terwijl ze in werkelijkheid minder creatief denken. Dat effect houdt nog dagen aan.
Bij Zorggroep Oude en Nieuwe Land, ouderenzorg op acht locaties in Emmeloord en Urk, werd ons gevraagd een capaciteitstekort op de afdeling Huisvesting & Facilitair op te vangen. Wij stelden eerst een andere vraag: wat draagt deze afdeling bij aan het welzijn van de bewoner? Het antwoord lag dichtbij. Facilitair werk raakt de bewoner elke dag: de maaltijd, een schone kamer, een gebouw dat als thuis voelt. Toch stond de afdeling aan de achterkant van de organisatie, ingericht op een zorgvisie die niet meer bestond. Wie naar het doel van het werk vraagt, ziet een ander probleem dan een tekort aan handen.
Efficiëntie is altijd efficiëntie van iets
Wat wil je eigenlijk van je organisatie? Patiënten die gezond zijn en het zorgstelsel vertrouwen. Leerlingen die graag leren en kritisch denken. Medewerkers die hun volle vakmanschap inbrengen. Een organisatie die zich kan aanpassen. Dat zijn allemaal toestanden van volheid. Gezondheid is vitaliteit en veerkracht. Leren is een verandering in hoe iemand kijkt en denkt. Innovatie is iets nieuws dat je vooraf niet had kunnen voorspellen.
Zulke toestanden leveren soms efficiëntie op als bijeffect. Een gezonde organisatie werkt met minder frictie. Je komt er alleen nooit door met efficiëntie te beginnen. Efficiëntie is altijd efficiëntie van iets. Je moet eerst weten wat dat iets is en waarom het ertoe doet. Dat kun je niet in termen van efficiëntie vastleggen.
Daaruit volgen drie problemen die je met betere uitvoering niet oplost.
Optimaliseren zet je huidige begrip vast. Je wordt beter in wat je nu doet. Doe je nu het verkeerde, dan word je stap voor stap beter in het verkeerde. Clayton Christensen liet zien hoe gevestigde bedrijven die hun bestaande producten steeds efficiënter maakten, de doorbraken van nieuwkomers misten.
De keuze van je meetlat is de keuze van je wereld. Wie doorstroom meet, optimaliseert doorstroom en kan daarbij de zorg uithollen. Wie toetsscores meet, krijgt toetsscores. Die keuze zelf kun je niet op efficiëntiegronden maken.
Wat er het meest toe doet, ontstaat uit samenhang. Gezondheid, vertrouwen, leren en innovatie zijn eigenschappen van complexe systemen en ontstaan uit de wisselwerking tussen veel onderdelen. Efficiëntiedenken gaat uit van een rechte lijn van input naar output. Complexiteitsonderzoeker Stuart Kauffman liet zien dat zulke systemen het best functioneren op de rand van orde en chaos, waar nieuwe patronen kunnen ontstaan. Te veel optimalisatie maakt ze broos. Elke afdeling haalt haar targets terwijl de organisatie als geheel steeds slechter functioneert.
Meten blijft waardevol, als instrument om te begrijpen. De val gaat open wanneer de indicator het doel wordt. Dan leren docenten voor de toets, optimaliseren artsen doorstroom en haalt een organisatie al haar KPI’s terwijl ze langzaam uitdooft. Voor de samenwerking tussen ProRail en zijn aannemers bouwden wij een dashboard dat precies dit onderscheid zichtbaar maakt.
Veiligheid is wat je wilt. Een indicator is wat je kunt zien.
Hoe efficiëntie de standaard werd
Dat efficiëntiedenken zo vanzelfsprekend voelt, heeft een geschiedenis. Begin twintigste eeuw ontwikkelde Frederick Taylor zijn wetenschappelijke bedrijfsvoering: elk werk opdelen, meten en optimaliseren. Hij reageerde op echte chaos in de fabriek. Daarbij maakte hij een fundamentele keuze: menselijk werk behandelen als machinewerk. Na de Tweede Wereldoorlog werd de logica van de oorlogsindustrie het sjabloon voor bijna alles. Eerst voor bedrijven, daarna voor overheden, scholen en ziekenhuizen.
In de jaren zeventig kwam daar het denken in aandeelhouderswaarde bij, met econoom Milton Friedman als bekendste pleitbezorger. Kwartaalcijfers werden de maat van succes. Wat niet in de cijfers van dit kwartaal stond, telde niet mee. Adviesbureaus maakten van efficiëntie de universele taal van verbetering. Later volgden Lean, Six Sigma en een uitgeklede versie van Agile. Die begonnen vaak met echte wijsheid: Toyota en Deming dachten in systemen en hadden oog voor vakmanschap. Wat zich verspreidde, was de gereedschapskist zonder het wereldbeeld.
Ziekenhuizen gingen spreken over zorglevering en patiëntenstromen, overheden over burgers als klanten. De vraag welk zorgstelsel menselijke waardigheid dient, maakte plaats voor de vraag hoe de kosten per patiënt omlaag kunnen. Vragen over waarde en richting werden technische vragen.
Waarom bleef dit denken zo succesvol, ondanks de tegenvallende resultaten? Het biedt iets onweerstaanbaars: de schijn van controle. Als alles meetbaar is, wordt leidinggeven een technisch probleem. Bovendien oogt het neutraal. Wie kan er nu tegen efficiëntie zijn? Zo hoef je de lastige vragen over doel en waarde niet te stellen.
Digitale technologie, en nu AI, versterkt die logica. We kunnen alles meten. Juist daarom is dit het moment om de volgorde om te draaien.
Wat er gebeurt als je eerder begint
Neem Buurtzorg, de Nederlandse thuiszorgorganisatie die in 2006 begon. Verpleegkundigen werken er in kleine, zelforganiserende teams, met nauwelijks management en weinig administratie. Vanuit efficiëntieperspectief klopt daar weinig van: geen schaalvoordelen, geen gestandaardiseerde routes. Toch leverde Buurtzorg volgens onderzoek van KPMG in opdracht van het ministerie van VWS (2015) gemiddeld 108 uur thuiszorg per cliënt per jaar, tegen 168 uur gemiddeld bij andere aanbieders, bij een hoge ervaren kwaliteit. Verpleegkundigen hadden tijd om problemen echt op te lossen: patiënten en familie iets leren, afstemmen met de huisarts, een crisis voorkomen.
Buurtzorg begon bij de vraag wat goede zorg nodig heeft: relaties, vertrouwen, continuïteit en de ruimte om te doen wat nodig is. De lagere inzet van uren kwam daarna, als bijproduct. Eerlijk is eerlijk: tel je de kosten van ziekenhuis, huisarts en verpleeghuis mee, dan liggen de totale kosten per cliënt rond het landelijk gemiddelde. Het model laat dus vooral zien dat betere zorg met minder uren kan. Via het optimaliseren van gewone thuiszorg was je hier nooit uitgekomen.
In onze eigen praktijk zien we hetzelfde patroon. De gemeente Capelle aan den IJssel moest bezuinigen en liet onderzoeken of een centrale beheerorganisatie voor vastgoed haalbaar was, samen met Sportief Capelle en Welzijn Capelle. Achter de opdracht zat de aanname dat bundelen geld bespaart. Wij begonnen bij de vraag waarom eigenlijk. Na onderzoek van zes scenario’s luidde ons advies: niet doen, in geen enkele vorm. Door samenvoegen verdwijnt geen vierkante meter, installatie of melding. Bij organisaties die deze stap eerder zetten, bleef de begrote besparing uit. Capelle had de moed die conclusie te horen voordat er iets werd opgericht.
Tangenborgh, een ouderenzorgorganisatie in Emmen, stond voor een aflopend contract voor eten en drinken. De gebruikelijke route lag klaar: opnieuw aanbesteden en scherper inkopen. Tangenborgh vroeg eerst wat bewoners, medewerkers en leverancier over tien jaar bereikt willen hebben. Het resultaat is een relationeel contract voor 2025 tot 2035. Het budget ligt open op tafel en partijen worden beoordeeld op wat ze binnen dat budget voor bewoners kunnen doen.
Wat deze voorbeelden delen: ze begonnen bij de vraag waar het werk voor is. Op de gangbare maatstaven zag dat er eerst minder efficiënt uit. Meer gesprekken, meer onzekerheid, geen sluitende businesscase. De effectiviteit, gemeten aan wat ertoe doet, werd groter. Soms werd het daarna ook efficiënter. Dan is efficiëntie het resultaat, geen motor.
Wat dit betekent voor AI
Terug naar die zaal met managers. Met AI wordt de efficiëntievraag verleidelijker dan ooit. Een AI-systeem kan analyseren, controleren, rapporteren en samenvatten, vaak sneller en vollediger dan mensen. Wie begint met de vraag hoe dat bestaande werk sneller kan, automatiseert het bestaande. Wat overblijft, is een organisatie die precies hetzelfde doet met minder mensen. Het werk dat er werkelijk toe doet, blijft liggen.
De betere vraag luidt: nu een machine veel van deze taken kan doen, wat moeten mensen dan eigenlijk gaan doen? Oordelen, vertrouwen opbouwen, ethisch wegen, bemiddelen tussen belangen, betekenis geven. Door de dagelijkse routinedruk komen ze daar nu nauwelijks aan toe. Een organisatie die AI goed inzet, geeft mensen dat werk terug.
Dat begint met andere vragen aan het begin van een traject:
- Waar is dit werk voor en voor wie?
- Wat heeft het nodig om op zijn best te zijn?
- Welke aanname houdt het huidige probleem in stand?
- Welke ruimte ontstaat er als routinewerk naar een machine gaat en waar gebruiken we die voor?
- Pas daarna: hoe doen we dat zonder verspilling?
Die volgorde vraagt moed. Een sluitende businesscase voor iets wat nog nooit gedaan is, bestaat niet. Wie die eist, vraagt om een garantie die er niet is. Op dat punt houdt rekenen op en begint kiezen.
De vraag die we hebben afgeleerd
De keuze ligt tussen het optimaliseren van een systeem dat zijn doel kwijt is en het scheppen van omstandigheden waarin iets kan groeien. Hoe doen we wat we doen efficiënter? Of: wat wil hier tot wasdom komen en wat heeft het daarvoor nodig?
Die tweede vraag is de fundamentele vraag. We hebben onszelf aangeleerd haar over te slaan. Bij Rebrave beginnen we er elke opdracht mee.
Felix Faassen schrijft over techniek, filosofie en organisaties. Dit stuk is een bewerking van zijn essay The Fallacy of Efficiency Thinking op The WirWar (januari 2026).
Bronnen
- KPMG Plexus (januari 2015), De toegevoegde waarde van Buurtzorg t.o.v. andere aanbieders van thuiszorg, in opdracht van VWS. Zie ook de Kamerbrief bij het rapport.
- The Commonwealth Fund (mei 2015), Home Care by Self-Governing Nursing Teams: The Netherlands’ Buurtzorg Model.
- Amabile, T., Hadley, C. en Kramer, S. (augustus 2002), Creativity Under the Gun, Harvard Business Review.
- Huisarts en Wetenschap (november 2020), themanummer over het 10-minutenconsult.
- Standaardwerken: Heidegger, Die Frage nach der Technik (1954); Taylor, The Principles of Scientific Management (1911); Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits”, New York Times Magazine (1970); Christensen, The Innovator’s Dilemma (1997); Kauffman, At Home in the Universe (1995).